Würden Sie zustimmen, dass die meisten Menschen in den letzten zwei Jahren ein hohes Maß an Stress oder Unsicherheit erlebt haben?

Der globale Wandel, COVID, die Digitalisierung und die Telearbeit haben den Bedarf an Widerstandsfähigkeit und Anpassung im persönlichen Leben und in der Geschäftswelt beschleunigt. Die Anforderungen des technologischen Wandels bieten auch eine neue Chance: Sie erlauben uns, mehr menschliche Fähigkeiten wie Kreativität, Empathie, Innovation und Zusammenarbeit zu entwickeln.

Die Zukunft der Arbeit erfordert neue Fähigkeiten wie ständiges Lernen (siehe den letzten WEF-Bericht "Future of Job's report" für 2025), ein höheres Maß an Mitarbeiterautonomie, effiziente Zusammenarbeit und eine bewusstere und einfühlsamere Führung.

Veränderungen sind nicht einfach, denn sie zwingen uns aus unserer Komfortzone heraus. Da Veränderung per definitionem bedeutet, etwas Neues zu tun, zwingt sie uns, das Terrain des Unbekannten zu betreten, mit Gewohnheiten zu brechen und Dinge anders zu machen. Aber wie kommen wir dahin?

Man kann von zwei Arten von Veränderungen sprechen: externe und interne. Extern, wenn zum Beispiel eine Person aufgrund einer Unternehmensumstrukturierung entlassen wird, und intern, wenn dieselbe Person beschließt, den Arbeitsplatz zu verlassen, um eine Position zu besetzen, die ihren Wünschen und Qualifikationen besser entspricht.

Das heißt, wir können uns reaktiv verändern, indem wir auf Dramen, Krankheiten oder äußere Situationen reagieren, oder wir können die Art der Veränderung, die wir erreichen wollen, aktiv gestalten.

Leider sind die meisten von uns wie Feuerwehrleute, die ständig Brände löschen und auf Probleme, Ablenkungen und unvorhergesehene Ereignisse in unserer Umgebung reagieren müssen.

In diesem Artikel spreche ich über den aktiven Wandel von innen nach außen und darüber, wie uns die angewandte Neurowissenschaft dabei helfen kann, ihn zu erreichen.

Aus neurowissenschaftlicher Sicht gelten auf der individuellen Ebene dieselben Grundsätze wie auf der kollektiven Ebene, da eine Organisationskultur aus den Individuen besteht, die sie ausmachen. Warum ist dies wichtig zu wissen? Weil die aktuellen und bevorstehenden Veränderungen eine kollektiv ausgerichtete Anstrengung erfordern.

Das Verständnis dafür, wie wir neurologisch und physiologisch auf Veränderungsprozesse reagieren, kann Organisationen dabei helfen, eine Organisationskultur des Wandels zu schaffen, die mit der Vision und dem Ziel der Organisation im Einklang steht.

Auf der individuellen Ebene kann man sich die Neurowissenschaften wie eine "Gebrauchsanweisung" für unsere interne Technologie vorstellen.

BEDROHUNG UND BELOHNUNG

Bereit für die erste Lektion? Das Ordnungsprinzip des Gehirns sagt "Belohnung maximieren und Bedrohung minimieren" (E. Gordon, 1998). Dieses Prinzip gilt nicht nur für den Menschen, sondern für alle Arten. Es handelt sich um ein universelles evolutionäres Prinzip. Wir vermeiden Situationen, die eine Gefahr darstellen könnten, und schaffen oder suchen lohnende Situationen. Dies ist keine Metapher. MRT-Studien zeigen, dass dieselben Regionen aktiviert werden, unabhängig davon, ob es sich um eine physische oder soziale Bedrohung handelt (Liebermann und Eisenberger, 2008). Dieses Prinzip steuert unsere Motivation, unser Engagement und unsere Aufmerksamkeit.

FEST VERDRAHTET FÜR NEGATIVE

Wir reagieren viel empfindlicher auf Bedrohung als auf Belohnung. Die Notwendigkeit, uns an unsere Umwelt anzupassen, hat uns empfänglicher für mögliche Gefahren gemacht (deshalb sind die meisten Nachrichten im Fernsehen negativ).

In einem Überlebens- oder Stresszustand wird ein Teil unseres Nervensystems aktiviert (Sympathikus), der uns darauf vorbereitet, anzugreifen, zu fliehen oder uns zu verstecken. Der Nebeneffekt ist, dass wir angesichts der Gefahr egoistisch und wettbewerbsorientiert werden (denken Sie daran, dass wir versuchen zu überleben, auch wenn nicht vor einem Raubtier, sondern vielleicht vor einem Chef oder einem schwierigen Kunden).

Wenn wir uns bedroht fühlen, können wir uns nur reaktiv, als Reaktion auf äußere Situationen, verändern. Im Angesicht der Bedrohung verändern wir uns nicht nur physiologisch (beschleunigter Puls, Angst, Frustration), sondern wir werden auch mental blockiert.

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen stressbedingten Emotionen und der kognitiven Leistungsfähigkeit, insbesondere in den Bereichen Entscheidungsfindung, Kreativität, Emotionsregulation, Planung und abstraktes Denken.

Dies sind die so genannten "hohen exekutiven Gehirnfunktionen" (K. H. Pribram). Wie oft haben Sie zum Beispiel auf eine Person reagiert, die Sie vielleicht wütend gemacht hat, und später bereut, was Sie getan haben? Dies ist ein Beispiel für die kognitive Blockierung von Stressemotionen. Erst wenn die Emotion verschwunden ist, können wir erkennen, wie wir besser hätten handeln können.

Mit anderen Worten: Wir können nicht zusammenarbeiten, kreativ sein oder den Wandel vorantreiben, wenn wir uns bedroht fühlen. Es ist notwendig, emotionale Selbstregulierung (ein Aspekt der Resilienz) zu erlernen, um eine hohe kognitive Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Hier liegt das Paradoxon: Wir müssen Veränderungen herbeiführen, aber wir sind mit einem hohen Maß an Stress, zahlreichen Herausforderungen und ablenkenden Faktoren konfrontiert, die es uns nicht erlauben, uns aktiv zu verändern. Erschwerend kommt hinzu, dass dieser Stress zur "neuen Normalität" geworden ist. Wir haben uns so sehr daran gewöhnt, dass wir ihn nicht mehr als Stress wahrnehmen.

RESILIENZ UND ORGANISATORISCHER WANDEL

Der erste Schritt der Veränderung besteht also darin, uns unserer individuellen Bedrohungen bewusst zu werden (Überlastung, digitale Ablenkungen, ein schwieriger Kollege, unsere eigenen Gedanken). Der zweite Schritt besteht darin, unsere Emotionen zu lernen und sie im Moment oder nach der Situation zu regulieren, um eine optimale geistige Leistung zu erhalten.

DIE BEDEUTUNG DER PSYCHOLOGISCHEN SICHERHEIT

Laut dem von Google durchgeführten "Aristoteles-Projekt" ist psychologische Sicherheit das wichtigste Element, das ein Team effektiv macht. Ein psychologisch sicheres Umfeld ist eines, in dem sich der Einzelne einbezogen und sicher genug fühlt, um neue Ideen zu äußern, auch wenn sie riskant sind. Solche Umgebungen schaffen kohäsive Teams und üben konstruktiven Dissens.

Eine Führungskraft, die es versteht, psychologische Sicherheit zu schaffen, verfügt über die Mittel, um ihr Team angesichts äußerer Herausforderungen schneller von einem Zustand der Bedrohung in einen Zustand der Kreativität zu versetzen und es so in die Lage zu versetzen, sich wirksam anzupassen und zu verändern.

TRUST

In psychologisch sicheren Teams besteht ein gegenseitiges Vertrauen zwischen der Leitung und den Teammitgliedern. Vertrauen ist die Grundlage für Zusammenarbeit, und es sind die Führungskräfte, die den ersten Schritt machen müssen, indem sie selbst integrative Verhaltensweisen einführen, Risiken eingehen und die Experten in ihrem Team um Hilfe bitten. Wir senden oft gemischte Botschaften. Zum Beispiel sagen wir etwas, aber unsere Körpersprache sagt etwas anderes oder wir setzen es nicht konsequent um. Diese subtilen widersprüchlichen Botschaften werden von unserem Team wahrgenommen und führen zu Misstrauen.

VORBILDFUNKTION UND EINFÜHLUNGSVERMÖGEN

Unser Gehirn ist in erster Linie sozial. Es gibt sogar einen Schaltkreis, der "Standardmodus" genannt wird, weil er aktiviert wird, wenn wir unsere Aufmerksamkeit nicht auf etwas Bestimmtes richten. Dieser Bereich befindet sich im mittleren und seitlichen Kortex, also in Bereichen, die für die Selbstreflexion und das Nachdenken über andere zuständig sind.

Das heißt, unser Gehirn ist darauf ausgelegt, empathisch zu sein, andere zu verstehen und Verhaltensweisen zu imitieren (wenn man ein Baby beobachtet, ist es bereits in der Lage, Emotionen bei anderen zu erkennen und die Gesten der Eltern zu imitieren).

Ein Management, das die Verhaltensweisen, die es bei seinen Mitarbeitern hervorrufen möchte, vorlebt, das eine Kohärenz zwischen Denken, Kommunikation und Verhalten demonstriert, wird von seinen Mitarbeitern viel eher befolgt werden.

KOMMUNIKATION UND MOTIVATION

Ich habe bereits erwähnt, dass Belohnung und Bedrohung die wichtigsten Faktoren für Motivation und Engagement sind. Wir können also von einer Belohnungs- und einer Bestrafungsmotivation sprechen.

Die meisten Unternehmen verwenden externe Motivatoren beider Arten: "Wenn Sie das Projekt nicht bis morgen abschließen, werden Sie nicht befördert!" (Bestrafung) oder "Wenn Ihr Projekt angenommen wird, erhalten Sie eine Gehaltserhöhung!" (Belohnung). Dies sind jedoch nicht die wirksamsten Formen der Motivation, da sie verschwinden, sobald der Motivator verschwindet.

Die erfolgreichen Unternehmen von morgen brauchen Mitarbeiter, die sich selbst motivieren können. Es ist die Art von intrinsischer Motivation, die Menschen dazu bringt, die Extrameile zu gehen, die sie in ihrem Projekt aufgehen lässt und sie die Zeit und ihr Umfeld aus den Augen verlieren lässt.

Wie kann man diese Art von Motivation erzeugen? Zunächst einmal muss man wissen, dass diese Art von Motivation unter hohem Stress nicht möglich ist. Es gibt einige Bedingungen, die wir beeinflussen können:

1. Es ist ein leicht positiver emotionaler Zustand erforderlich (z. B. wenn wir an unseren nächsten Urlaub denken),

2. ein gewisses Gefühl der Autonomie (das Gefühl, eine gewisse Kontrolle über den Prozess zu haben) und

3. Sinnhaftigkeit (unsere Arbeit hat einen Sinn).

Manager und Führungskräfte können zu dieser Art von Motivation beitragen, indem sie ein positives Umfeld schaffen, den Zweck der Arbeit und die Bedeutung, die ihre Erfüllung für das Unternehmen hat, vermitteln.

DIE LERNENDE ORGANISATION

Lernen ist für den Menschen ganz natürlich. Wir sind von Natur aus neugierig. Der menschliche Neokortex und insbesondere der Frontallappen sind beim Menschen viel stärker entwickelt als bei anderen Spezies, was es uns ermöglicht, Fragen zu formulieren wie "Was wäre, wenn...? "Wie wäre es, wenn...? Und wir können uns Dinge vorstellen, die es noch nicht gibt.

Interessanterweise ist die Lernfähigkeit eine Funktion des Stressniveaus, das wir wahrnehmen. Ein hohes Stressniveau behindert das Lernen und das kontextbezogene Gedächtnis.

Eine Organisation, die aktiv auf Veränderungen reagiert, ist eine lernende Organisation, und das bedeutet, dass alle ihre Komponenten (Mitarbeiter, Management) ebenfalls lernen.

Aktiver Wandel ist nur in einem emotional ausgeglichenen Zustand möglich, wenn die Hochleistungsfunktionen optimal funktionieren. Psychologisch sichere Kulturen haben einen Wettbewerbsvorteil, indem sie engagierte, kollaborative und innovative Arbeitskräfte und letztlich eine glücklichere Kultur schaffen.