Cambiar

Por María Luisa Engels

Maria Luisa es consultora corporativa basada en la neurociencia, coach y conferenciante en áreas como la resiliencia, el liderazgo, la seguridad psicológica, el cambio y la creación de equipos creativos. Entre sus clientes se encuentran empresas globales de los sectores de la automoción, la sanidad o las tecnologías de la información.

¿Está de acuerdo en que la mayoría de la gente ha experimentado altos niveles de estrés o incertidumbre en los últimos dos años?

El momento global de cambio, el COVID, la digitalización y el trabajo a distancia, han acelerado la necesidad de resiliencia y adaptación en la vida personal y en el mundo empresarial. Las exigencias de cambio tecnológico traen también una nueva oportunidad: nos da permiso para desarrollar capacidades más humanas como la creatividad, la empatía, la innovación y la colaboración.

El futuro del trabajo exige nuevas habilidades como el aprendizaje constante (véase el último informe del FEM "Future of Job's" para2025), un mayor nivel de autonomía de los empleados, una colaboración eficiente y un liderazgo más consciente y empático.

El cambio no es fácil porque nos obliga a salir de nuestra zona de confort. Además, como el cambio, por definición, es hacer algo nuevo, nos hace entrar en el terreno de lo desconocido, romper hábitos y hacer las cosas de forma diferente. Pero, ¿cómo llegamos a ello?

Podemos hablar de dos tipos de cambios: externos e internos. Los externos, por ejemplo, cuando una persona es despedida por una reestructuración de la empresa, y los internos, cuando la misma persona decide dejar el trabajo para ocupar un puesto más adecuado a sus deseos y cualificaciones.

Es decir, podemos cambiar de forma reactiva, respondiendo a dramas, enfermedades, situaciones externas, o de forma activa diseñando el tipo de cambio que queremos conseguir.

Por desgracia, la mayoría de nosotros somos como los bomberos, que apagan constantemente los incendios y reaccionan ante los problemas, las distracciones y los imprevistos de nuestro entorno.

En este artículo hablaré del cambio activo, desde dentro hacia fuera, y de cómo la neurociencia aplicada puede ayudarnos a conseguirlo.

Desde el punto de vista de la neurociencia, los mismos principios son aplicables a nivel individual que a nivel colectivo, ya que una cultura organizativa está formada por los individuos que la componen. ¿Por qué es importante saber esto? Porque los cambios actuales y venideros requieren un esfuerzo colectivo alineado.

Entender cómo funcionamos neurológica y fisiológicamente ante los procesos de cambio puede ayudar a las organizaciones a crear culturas organizativas de cambio alineadas con la visión y el propósito de la organización.

A nivel individual se puede pensar en la neurociencia como un "manual de instrucciones" para nuestra tecnología interna.

AMENAZA Y RECOMPENSA

¿Listo para la primera lección? El principio organizador del cerebro dice "maximizar la recompensa y minimizar la amenaza" (E. Gordon, 1998). Este principio no es exclusivo de los humanos, sino de todas las especies. Es un principio evolutivo universal. Evitamos las situaciones que pueden suponer un peligro y recreamos o buscamos situaciones gratificantes. Esto no es una metáfora. Los estudios con tecnología de resonancia magnética muestran que se activan las mismas regiones independientemente de si la amenaza es física o social (Liebermann y Eisenberger, 2008). Este principio es el que rige nuestra motivación, compromiso y atención

CON UNA CONEXIÓN NEGATIVA.

Somos mucho más sensibles a la amenaza que a la recompensa. La necesidad de adaptarnos a nuestro entorno nos ha hecho más receptivos a los posibles peligros (por eso la mayoría de las noticias de la televisión son negativas).

En un estado de supervivencia o estrés, se activa una parte de nuestro sistema nervioso (sistema simpático) que nos prepara para atacar, huir o escondernos. El efecto secundario es que ante el peligro nos volvemos egoístas, competitivos (recordemos que estamos tratando de sobrevivir, aunque no sea de un depredador, sino quizás de un jefe o un cliente difícil).

Cuando nos sentimos amenazados sólo podemos cambiar de forma reactiva, en respuesta a situaciones externas. Ante la amenaza no sólo nos alteramos fisiológicamente (pulso acelerado, ansiedad, frustración) sino que nos bloqueamos mentalmente.

Existe una correlación directa entre las emociones derivadas del alto estrés y el rendimiento cognitivo, especialmente en el área responsable de la toma de decisiones, la creatividad, la regulación emocional, la planificación y el pensamiento abstracto.

Se trata de las llamadas "funciones cerebrales altamente ejecutivas" ( K. H Pribram). Por ejemplo, ¿cuántas veces has reaccionado ante una persona que quizás te ha hecho enfadar y luego te has arrepentido de lo que has hecho? Este es un ejemplo de bloqueo cognitivo a las emociones de estrés. Sólo cuando la emoción desaparece somos capaces de ver cuál podría haber sido una forma mejor de actuar.

En otras palabras: no podemos colaborar, ser creativos o ser el motor del cambio cuando nos sentimos amenazados. Es necesario aprender la autorregulación emocional (un aspecto de la resiliencia) para tener un alto rendimiento cognitivo.

Esta es la paradoja: necesitamos crear un cambio pero estamos inmersos en altos niveles de estrés, múltiples retos y factores de distracción que no nos permiten cambiar activamente. Para complicar más las cosas, ese estrés se ha convertido en la "nueva normalidad", estamos tan acostumbrados a él que ya no lo percibimos como un estrés.

RESILIENCIA Y CAMBIO ORGANIZATIVO

El primer paso del cambio es, por tanto, tomar conciencia de nuestras amenazas individuales (exceso de trabajo, distracciones digitales, un colega difícil, nuestros propios pensamientos). El segundo es aprender nuestras emociones y regularlas en el momento o después de la situación para mantener un rendimiento mental óptimo.

LA IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Según el "Proyecto Aristóteles" de Google, la seguridad psicológica es el elemento más importante para que un equipo sea eficaz. Un entorno psicológicamente seguro es aquel en el que los individuos se sienten incluidos y lo suficientemente seguros como para expresar nuevas ideas aunque sean arriesgadas. Estos entornos crean equipos cohesionados y practican la disidencia constructiva.

Un directivo que sabe cómo crear seguridad psicológica tiene las herramientas necesarias para hacer que su equipo pase más rápidamente de un estado de amenaza a un estado de creatividad ante los retos externos, lo que les hace más capaces de adaptarse y cambiar con eficacia.

CONFÍA EN

En los equipos psicológicamente seguros existe una confianza mutua entre los directivos y los miembros del equipo. La confianza es la base de la colaboración y son los líderes los que tienen que dar el primer paso incorporando ellos mismos comportamientos inclusivos, asumiendo riesgos y pidiendo ayuda a los expertos de su equipo. A menudo enviamos mensajes contradictorios. Por ejemplo, decimos algo pero nuestro lenguaje corporal dice otra cosa o no lo ponemos en práctica de forma coherente. Estos sutiles mensajes incoherentes son percibidos por nuestro equipo y provocan desconfianza.

MODELO DE CONDUCTA Y EMPATÍA

Nuestro cerebro es predominantemente social. De hecho, existe un circuito llamado "modo por defecto" porque se activa cuando no centramos nuestra atención en nada especial. Esta zona se encuentra en el córtex medio y lateral, áreas responsables de la autorreflexión y de pensar en los demás.

Es decir, nuestro cerebro está diseñado para ser empático, para entender a los demás y para imitar comportamientos (de hecho, si observas a un bebé, ya es capaz de identificar emociones en los demás e imitar los gestos de sus padres).

Un directivo que modela los comportamientos que quiere crear en sus empleados, que demuestra una coherencia entre el pensamiento, la comunicación y el comportamiento, tiene muchas más probabilidades de ser seguido por sus empleados.

COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN

Antes mencioné que la recompensa y la amenaza son factores clave de la motivación y el compromiso. Así que podemos hablar de una motivación de recompensa y otra de castigo.

La mayoría de las organizaciones utilizan motivadores externos de ambos tipos "¡si no terminas el proyecto hasta mañana no conseguirás un ascenso!" (castigo) o "¡si tu proyecto es aceptado recibirás un aumento de sueldo!" (recompensa). Sin embargo, estas no son las formas más eficaces de motivación porque desaparecen en cuanto el motivador desaparece.

Las empresas de éxito del mañana necesitan empleados capaces de automotivarse. Es el tipo de motivación intrínseca que hace que la gente vaya más allá, que les hace estar absortos en su proyecto y perder la noción del tiempo y de su entorno.

¿Cómo crear ese tipo de motivación? Lo primero que hay que saber es que este tipo de motivación no es posible en condiciones de mucho estrés. Hay algunas condiciones en las que podemos influir:

1. Se requiere un estado emocional ligeramente positivo, (como cuando pensamos en nuestras próximas vacaciones),

2. una cierta sensación de autonomía (sentir que tenemos cierto control sobre el proceso) y

3. un sentido de propósito (nuestro trabajo tiene sentido).

Los directivos y líderes pueden contribuir a este tipo de motivación creando un ambiente positivo, comunicando el propósito del trabajo y la importancia que su logro tiene para la empresa.

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

El aprendizaje es algo natural en el ser humano. Somos curiosos por naturaleza. El neocórtex humano, y especialmente el lóbulo frontal, está mucho más desarrollado en los humanos que en otras especies, lo que nos permite formular preguntas como "¿Qué pasaría si...? "¿Cómo sería si...? e imaginar cosas que aún no existen.

Curiosamente, la capacidad de aprender está en función del nivel de estrés que percibimos. Los niveles altos de estrés dificultan el aprendizaje y la memoria contextual.

Una organización que responde activamente al cambio es una organización que aprende y esto implica que todos sus componentes (empleados, dirección) también aprenden.

El cambio activo sólo es posible desde un estado emocional compuesto, cuando las funciones de alta ejecución trabajan de forma óptima. Las culturas psicológicamente seguras tendrán una ventaja competitiva al crear una fuerza de trabajo comprometida, colaborativa e innovadora y, en última instancia, una cultura más feliz.

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